进行供应商管理的原因分析

　　供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。

　　当前，无论在生产型企业还是在流通型企业中，传统采购和战略采购总是相辅相成，缺一不可。相对于生产型企业来说，传统采购主要是每个月的月末或者月初对本单位下个月的资材需求进行分析和申报计划，然后汇总整理后制定出统一的采购计划统计表并于当月或者下月执行实施的过程，采购回来的物质存放于企业的仓库中以备下月各部门的领取，这种采购以采购申请为依据，以填充库存为目的，管理较为简单；而战略性采购则是主要依据本单位的生产计划以及资材结构表和当月库存量，逐月逐步导出下月的资材需求状况，并且以此进行供应商选择和开发，价格谈判以及交货控制，售后服务等一系列过程，较之传统采购更加完善和科学，战略采购已经成为现代企业采购的主导方式。

　　无论在传统采购还是企业战略采购中，供应商的开发和管理都至关重要，在整个采购流程中都起着核心的作用。供应商的评估以及管理的好坏直接关系到采购部门的工作业绩。一般来说，供应商开发和管理过程包括：资源市场分析，产品市场竞争力分析，供应商开发以及供应商业绩评估，供应商谈判以及其他条款的完成等，每一道程序都环环相扣，每一个环节的疏忽都会直接影响采购成败与否。

供应商开发流程简析

　　（一）在对供应商开发的流程中，首当其冲的是对资源市场进行竞争性分析，通过相关资料查出近几年（一般是十年）该资源的市场需求数据，运用统计分析得出近几年的同比或环比系数以便对资源市场有较为充分的了解，知道目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，对于该资源的市场竞争能力以及现有供应商要有充分的了解，对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。

　　（二）对产品进行归类管理，将主生产物料和辅助生产物料按照采购金额的比重以及对自身产品的关系紧密程度和重要程度进行ABC分类，对于主要资材我们要和供应商建立严密的关系，对于辅助资材我们和供应商没有必要建立很密切的关系。甚至不必要建立固定的关系

　　（三）深入开发了解潜在供应商。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。

　　在这个步骤中，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。

　　接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

　　在实地考察中，应该使用统一的评分卡进行评估，并着重对其管理体系进行审核，如作业指导书等文件，质量记录等，要求面面俱到，不能遗漏。比较重要的有以下项目：

　　a、合同的完备性和合理性，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。

　　b、建立客户明细单，要求建立合格供应商名录，并要有有效的控制程序。

　　c、人力资源培训机制，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。

　　d、设备的维护和保养，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。

　　f、计量工具管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。

　　在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。

　　在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

　　（四）建立科学的供应商考核体系以及与供应商进行价格谈判。通过我们对潜在供应商的实地考察和深入了解之后，我们可以按照我们事前建立的供应商考评体系对其进行考核，对与不符合我们考核标准的供应商可以进行淘汰，对于符合我们的考核标准，满足我们需求的供应商我们可以决定继续谈判，期待最终和供应商建立稳定的友好合作关系以保证生产的正常运营。

　　确定满足考评的潜在供应商后，我们可以进行最后的环节即报价和价格谈判以最终确定合格供应商。供应商的报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商提供产品结果表以及价格构成表，要求其列出原材料成本、人工、管理费用以及其他等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。

　　在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。

　　同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。

　　实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用日本的钢材代替瑞士的产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。通过最终的价格谈判以及综合考虑后，我们便可以最终选择合格供应商进行后续合作。

　　（五）供应商激励和控制。对于我们的供应商我们就一次性的对其进行考评，在后续的合作过程中，我们可以分阶段的建立供应商激励体系，对于可持续合作的供应商我们对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策，对于不可持续的供应商我们可以对其进行鼓励以及提供帮助，最终和供应商建立友好合作，双赢互利的良好关系。

供应商管理浅析

　　(本人所在单位为某韩国SMT株式会社，主要为LGphlipsLCD提供线路印刷板加工生产，所属部门为资材管理部，主要对我司生产加工所需求的电子元器件诸如：电容、电阻、集成电路等)进行国际间的采购。我们的供应商遍及整个东南亚，包含：韩国，日本、香港、台湾、新加坡以及菲利宾、马来西亚等国。我们对供应商开发和管理的基本准则是了解、质量、成本、交货以及服务这五点共用的原则。

　　1.我们认为对供应商深入实际的了解是我们和供应商建立良好关系的的首要因素。在供应商开发前期，我们可以对供应商进行分阶段调查和分析，对供应商的基本情况了解主要基于供应商的名称、地址、生产能力、供货能力以及价格、质量、市场占有率以及运输条件和能力等有一个基本的了解。其次是对供应商进行较为详细的实地调查，包含供应商的生产设备的先进程度以及生产潜能，科学的管理水平以及技术人员变动情况，订单完成率评价等。对于主要资材的供应商关系，无论是国内还是国外，我们都要求每月至少一次拜访我司，对于他们目前的基本情况以及今后的发展动态有所了解，对于以后的生产潜能预测，这样可以让我们和供应商建立在互相了解和互相信任的基础上知己知彼，以便更好的保证生产计划的完成。

　　2.质量准则是重中之重，是我们开发供应商所考虑的的重要因素。我们首先要对供应商的质量体系进行审查，品质方面重点考察供应商是否具备企业所需产品的设备以及工艺能力，是否符合国际质量认证体系的要求以及环境体系的要求，是否有行业内最高权威部门的检测报告以及产品分析书，是否有强大的质量过程控制系统以及纠正能力，所有这些都是我们在质量管理方面所要考虑的因素。对于要求比较严格的物料，我们都要要求供应商提供检测报告，权威检测机关为第三方检测机构，必须是目前国际上最为权威的检测机构检测的分析书，对于电子类元器件来说，目前由SGS的rohn报告最为权威，SGS是SocieteGeneraledeSurveillanceS.A.的简称，译为"通用公证行"，它创建于1887年，是目前世界上最大、资格最老的民间第三方从事产品质量控制和技术鉴定的跨国公司。总部设在日内瓦,在世界各地没有251家分支机构，256个专业实验室和27000名专业技术人员，在142个国家开展产品质检、监控和保证活动。其他的物料可以进行相应的检测机构进行检测，所有产品必须满足国际通用标准或者国标的要求。每次出货我们都要向供应商提供贵公司的产品出货成绩书，要求每批次货物必须有内部检测分析合格书来证明次产品的质量合格，然后我们自己的品质保障部门可以有针对性的对产品进行抽查，这样可以最大限度的保证产品的质量合格，满足我们的使用要求。

　　3.价格因素是我们考虑的第二因素，我们会通过价值工程的方法对我们采购的产品所涉及的元素进行成本分析，包含基本成本、加工费用以及管理成本、运输费用以及其他费用等综合考虑，最后在我们核算最终价格的基础上和供应商进行合理的谈判，最终达到一个双赢的结果实现成本控制的目的。

　　了解供应商的报价构成对我们谈判很有好处：供应商的价格构成中主要包含物料成本、人力成本、加工成本和管理成本。供应商的利润是直接影响供应商报价的主要因素，生产成本主要是原材料以及加工费以及间接分摊的费用，同时现有资源市场的竞争程度以及市场占有份额是供应商报价必须考虑的又一重要因素，市场竞争程度直接影响供应商的进入与否，当然，影响供应商报价的其他因素还是很多的，而且是随着时间的变化而变化的，所以作为采购专家我们应该时刻关注市场波动，关注市场行情。

　　4.出货因素是我们考虑的第三因素，也是我们考虑的重点因素。对于供应商的出货能力，我们会考虑供应商是否具备足够的生产能力，配套的人力资源以及物流队伍，在运输方面是外包还是自己运输，有没有自己的报关单位或者委托报关公司，报关流程以及最后的送货条件等，企业是否具备扩大生产能力的潜能等。供应商的出货的时间控制也是我们内部控制库存的主要因素，有些急料我们必须和供应商说明确的交货时间以便满足我们的生产供求，我们目前的库存控制是建立在严格控制供应商发货的时间上面的，我们的采购单上面明确规定和要求供应商的交货时间和日期，供应商必须按照我们的要求准时足量的给我们安排出货，或者空运或者海运，对于一些重要的资材，我们还要和供应商确定提前送货或者追加订单的交货等，在这种情况下，要求我们必须密切关注我们的生产计划和库存现量，根据生产计划和库存以及日用量，计算下一日的资材需求总量以及时通知我们的供应商，这样供应商的仓库成为我们临时仓库，以最大限度的减少库存数量和降低资金周转率。当然其中出现最大的问题是临时缺货，因此我们必须做好对于A类物质的入库计划和库存控制，可以提前或者建立这些物质的安全库存进行备货以备不测，对于其他的物料则进行交期控制即可。

　　5.最后我们就要考虑供应商的售后服务以及对供应商的综合评估。对于供应商的评价和供应商的激励机制不可分割，二者相辅相成，缺一不可。有了很好的供应商评价体系，就会对供应商达到一个很好的激励效果，促进供应商合作的积极性和主动性。供应商评定不仅记是资材采购部门的事情，还要和生产部门、品质部门和财务部门等一起对供应商进行考核，对于不同的供应商利用统一的指标和评分标准进行评定，不同的部门先设定不同的评定项目和评定评分标准交与资材采购部门后，由资材采购部门负责统计整理出一套符合兼顾各部门的统一的评定标准，满分为100分制，主要项目可以分为品质、交期、价格、服务以及其他项目

　　A、质量评定：产品质量是最为重要的因素，在开始运作的过程中，要严格加强对供应商的质量控制，对每批次的来料要逐一进行全检或者抽检，全检对于数量很多的时候工作量很多而且会占用很多时间，所以我们一般情况下我们将采取抽检的方式进行批次检查。鉴于品质的重要性，把品质评定为45分，每月进行评定一次。计算公式为：进料批次合格率＝检验合格批数/月总交验批数；退货率＝月批次退货量/月总交货总量；分数＝45×进料批次合格率；很显然，进料合格率越高，得分越高，进料合格率月底，相应的得分就越低。

　　B、交货评定：交货期是考核供应商物流供货能力的一个重要的指标和控制库存的一个重要因素。及时准确的交货不仅可以及时满足我们的生产计划，一定程度上还可以减少我们的库存压力和提高资金周转率，这个指标主要由采购部门和仓库部门进行控制和考核，方式如下：a、交货完成率＝到期应交货数量/当月订单数量；分数规定为20分，该项考核得分＝20×交货完成率，可见，按照我们的订单要求准时交货是提高该项得分的重要因素，如果订单交期延误或者不交，不仅仅是会影响当月的考核分数，还会以累计的方式影响以后每月的得分，可谓得不偿失。

　　C、价格评定：价格是影响供应商参与竞争的重要因素，采购部门必须给自己的采购资材制定合理的价格考核机制，供应商提供的价格水平，可以和市场时候同类产品的价格进行相应的比较，从而制定出比较合理的价格指标，该项考核分数为10分，考核类别为：价格公平合理，报价快捷（10分）；价格合理但报价缓慢滞后（8分），价格稍高，但是报价滞后（3分）；价格不合理或者报价很滞后（0分）。以上方式可以通过部门头脑风暴法进行讨论最终确定。

　　D、服务评定：对供应商服务的考察主要是看供应商的配合程度，在和供应商的相处过程中市场会出现非人为因素的影响而必须对计划进行调整的情况，这种情况往往对于我们需求方来说是个很难控制的事情，这时候更需要的是供应商来改变不利的情况，及时的扭转现状，这样会对我们很有利。因此对供应商的配合程度考核主要的也是靠我们的主观因素来决定，具体指标和得分为：出现问题积极配合和承担由此造成的损失（10分）；不想配合和辩解（5分）；抱怨问题的存在和对问题视而不见（0分）。

　　E、评定等级：供应商评定的等级划分如下：平均分得分90－100为A类；得分80－90分的为B级；得分70－80的为C级；得分70一下的为D级，对于不同的评定等级我们要配套相应的激励机制对好的供应商进行奖励，对不好的给予相应的惩罚。

　　F、评定处理：通过以上不同指标对供应商进行考核后，我们就要对考核的结果进行处理，从而给供应商警钟长鸣的作用，只有这样我们才能激发供应商各方面的潜能更好的为我们服务。对于A类的供应商，我们将进一步和供应商建立友好合作的良好关系，进一步的增加我们的订单数量和金额，在付款和检验的时候给予优惠奖励，在一些共用的资材采购订单上给予更多的倾向；在B类供应商方面，我们将发建议书建议供应商就不足的方面进行改善，如果供应商可以认识到自己的不足和有待改善的地方，我们将进一步把其纳入良好供应商的名单上，逐步和其建立亲密的合作关系。在C/D两类供应商方面，我们将发把有进一步合作潜能的供应商进行品质、采购、人员等方面给予必要的帮助和使其改善，对于不配合的供应商进行淘汰，让其失去竞争地位。对于被淘汰的供应商如果想再次合作则需一切从头开始。

　　总之：双赢是我们建立良好供应商关系的前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础，合理的供应商考核体系是供应商管理的保障，只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式，我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双赢的效果。